Bir lider olarak yaptığınız çoğu şey unutulmazdır. Hakaret etmek istemiyoruz ama rutin günlerinizdeki rutin hareketleriniz raporlarınıza da rutin olarak yansıyor.
Namlunun ucunda olduğunuz, sıcaklığın yükseldiğini ve sınırlarınıza itildiğinizi hissettiğiniz rutin olmayan günlerinizdeyse baskı altında nasıl davrandığınız çevrenizdekilerde kalıcı bir izlenim bırakıyor. Kısa süre önce yaptığımız araştırma bu kritik anlardaki mizacınızın ekibinizin performansı üzerinde büyük bir etkisi olduğunu gösterdi.
Zorlu zamanlarda sakin, toparlanmış, içten, meraklı, dolaysız ve dinlemeye hevesli misiniz? İdeal olan bu, değil mi? Acaba raporlar sizi üzgün, sinirli, eski kafalı, reddedici ya da sinsi olarak mı tanımlıyor?
Liderlerin ruh halleri
Online bir ankette 1300’ün üzerinde kişiye liderlerinin stres altındaki tavırlarını ve bunun işlerine etkisini sorduk. Çoğu lider ve yöneticinin strese boyun eğdiğini gördük. Daha açık olmak gerekirse, çalışanların ifadesine göre baskı altındayken liderlerin;
- yüzde 53’ü açık ve meraklı olmaktansa daha eski kafalı ve kontrolcü davranıyor,
- yüzde 43’ü sakin ve kontrollü olmaktan ziyade üzgün ve duygusal oluyor,
- yüzde 45’i dinlemek ve anlamaya çalışmaktansa yok sayıyor ya da görmezden geliyor,
- yüzde 43’i dingin değil sinirli davranıyor,
- yüzde 37’si dolaysız ve net olmaktansa kaçınıyor ve yan çiziyor,
- yüzde 30’u içten ve dürüst değil sinsi ve yanıltıcı oluyor.
Çalıştığımız bir yönetici, ekibinin yeni şeyleri deneyimlemede güvende hissedeceği eğlenceli ve destekleyici bir ortam yaratmakta oldukça katı ve tedbirliydi. Görevini insanları destekleyip yetenekleri geliştirmek olarak görüyordu ama ekibi onu “sinir bozucu biri” olarak tanımlıyordu. Ekibinin onu ekstra “sinir bozucu” bulduğu bir anı anlattığımızda “Ne düşündüğünüzü biliyorum. İki yüzlü olduğumu düşünüyorsunuz. Ama değilim. Vaktin yüzde 95’inde tasvir ettiğim eğlenceli, destekleyici kişiyim. Sadece o yüzde beşlik dilimde sinirlenip ne yapmam gerektiğini unutuyorum ve aptalca şeyler söylüyorum. Bu cümleler gerçek kimliğimi yansıtmıyor” dedi.
Araştırma sonuçları şaşırtıcı
Ekibi yüzde 95’lik dilimde harika olduğunu onaylasa da rutin olmayan bu davranışı kalıcı bir etki bırakmıştı. Ekibine göre onun gerçek kimliği gerilimin yükseldiği bu yüzde 5’lik anlarda ortaya çıkıyordu.
Hikaye burada bitmiyor. Yapılan araştırma, liderler baskı altında ezildiğinde bunun sadece nüfuzlarını değil ekiplerini de etkilediğini gösterdi. Katılımcılar liderlerini baskı altında sessiz kaldığında ya da patladığında ekip arkadaşlarının moralinin düştüğünü; son tarih, bütçe ve kalite standartlarından daha sık ödün verdiklerini; müşterileri iten davranışlar sergilediklerini ifade etti.
Araştırmamız bunu pekiştirdi. Astlarına göre her üç liderden biri gerilim seviyesi yükseldiğinde konuşamayan ya da katılımcı olamayan kişiler olarak görülüyor. Liderler stres altındayken verimli diyaloglar kuramadığındaysa ekip arkadaşları işi bırakmaya daha meyilli oluyor. Ayrıca susmaya, sinirlenmemeye ve katılım göstermemeye daha yatkın, sorumluluklarından daha fazlasını yapmayaysa daha uzak oluyorlar ve daha çok şikayet ediyorlar. Oysa ki bir lider “Kaostan Beslenme“yi bilmeli.
Liderlerin davranış biçimleri
Bir liderin küstah tavırları ekibinin morali ve psikolojisi üzerinde domino etkisi yapıyor. Çok uluslu büyük bir firmanın çalışanlarından biri bize doğrucu liderlerinin gerilimi yüksek konuşmalarda berbat olduğunu ve zorlu durumlarda ne kadar konuşmaya çalışırsa liderlerinin o kadar agresifleştiğini söyledi. O ve bir grup çalışan arkadaşı gittikçe sessizleşmiş. Durum o kadar kötüymüş ki insanlar şu bakış açısına geçmişti: “Bana işi bırakmamam için tam yetecek miktarı ödüyorlar ve ben de tam beni kovmayacakları kadar çalışıyorum.” Ayrıca şu deyişi de içselleştirmişler: “Saklambaç için haftalık 1000 dolar.” Konu şirkete bağlılıklarının biraz zayıflaması değildi, yönetimden özellikle kaçınıyorlardı. Sadece gerektiği kadar çalışıyorlardı ve her haftanın sonunda çeklerini alıyorlardı.”
Liderlerin birkaç basit beceriyle nasıl baskı altındayken bile en iyi hallerinde olabileceklerine örneklerle bakalım. Bir müşteri, patronunuz ve patronunuzun patronuyla bir toplantıdan çıktığınızı hayal edin ve bu toplantı iyi geçmemiş olsun. Şirketinizin müşteriyle yaptığı anlaşmanın 15 günde teslim edileceği taahhüdünü verdiğini sandınız ama kontrat öyle değildi. Zaman sınırı aslında on gündü, yani siz ve ekibiniz her seferinde bunu aşıyordunuz. Patronunuz ve onun patronu utanmıştı ve sinirliydi. Toplantıdan çıkarken sorunu hemen çözme görevini size atmışlardı. Şimdi ekibinize geri gitmeli, kontratı yanlış anlayan çalışanı de alıp o akşam ve hafta sonu boyunca bu haftanın tüm işlerini tamamlayana kadar çalışmalıydınız.
Ne istediğinize karar verin
Utandınız ve sinirlisiniz. Kontratla ilgilenen çalışanı hatasından dolayı suçluyorsunuz. Ama duygularınızın sizi ele geçirmesine izin vermeden önce durun ve kendinize sorun: “Uzun vadede kendim, kontratla ilgilenen çalışan ve ekibim için ne istiyorum?” Bunun cevabı sizin Kutup Yıldızı’nız, hareketlerinize rehberlik eden amaç olacak. O an için kontratla ilgilenen çalışana sinirinizi göstermeniz gerektiğini düşünebilirsiniz ama bu uzun vadede verim sağlar mı? Bunun yerine “En iyi halimi göstermeliyim” ya da “Ekibin onlardan istediğim fedakarlığı takdir ettiğimi anladıklarından emin olmalıyım” gibi daha pozitif yönlere odaklanmayı deneyin.
Hikayenize meydan okuyun
Kontratla ilgilenen çalışanı suçlu ilan etmek kolay olur. Hem makul hem de sizi suçlanamaz bir kurban konumuna getiriyor. Kendi sinirinizi haklı çıkarıyorsunuz. Ama en iyi liderler kendi hikayelerine meydan okurlar. Kendinize şunu sorabilirsiniz: “Rasyonel, mantıklı ve makul insan neden onun yaptığı hatayı yapar?” ve “Hatasının fark edilmemesinde benim nasıl bir rolüm vardı?” bu sorular bizi sinirli ve yargılayıcılıktan uzak; meraklı, sorun çözücü ve daha verimli bir lider olmaya iter.
İşe gerçeklerle başlayın
Sinirliyken gerçekler yerine duygularımızla yönetiliriz. Yetenekli liderler suçlamaları sıralamaktansa gerçekleri toplarlar. Daha doğrusu, beklentinize odaklanın: Kaçan görevler, standartlar, poliçeler ya da hedefler. Sonra gözlemlerinizi bir araya toplayın: Sonuçları, fikirlerinizi veya yargılarınızı eklemeyin. Gerçekler nötr ve doğrulanabilir olduklarından sorun çözümünde temel sağlarlar.
Güvenli bir ortam yaratın
İşiniz ya da namınızın tehlikede olduğu bir baskıdaysanız sinirinizi göstermeden ekibinizi nasıl harekete geçirirsiniz? Onları tehdit etmeden fazla mesaide tutabilir misiniz? Kısa cevap evet. Çalışmamız, patronlar kendilerini kaybetmediğinde ekiplerin daha sıkı ve etkili çalıştığını gösterdi. Yani onları tehdit etmenize gerek yok. “Bu suçlamakla değil düzeltmekle ilgili. ‘Anlık sorunu nasıl çözebiliriz?’ sorusuna odaklanmamızı istiyorum. Daha sonra tekrar yaşanmaması için ne yapabileceğimize dönebiliriz” gibi iyi niyet belirten cümleler kurabilirsiniz. Niyetinizi belli etmek ekibinizin kötü muamele gördüklerini düşünmeleri yerine yapmaları gerekene odaklanmalarını sağlar.
İşte gerilim yükseldiğinde çoğumuz en iyi halimizden uzaklaşıyoruz. Geçmişte sinirinize yenik düştüyseniz kendinizi fazla sıkmayın. Bu tekrar yaşanabilecek bir durum. Ama cesaretinizi kaybetmeyin ya da kayıtsız kalmayın. Kendinize “En gerektiği anda ben kimim?” diye sorun. Baskı altındayken en iyi haliniz olmak kolay olmasa da oldukça önemli. Bu anlar siz ve ekibiniz için etki bırakan anlar.
