Jonathan’ın yeni bir işi var. Genel merkezdeki muhasebe grubundan yeni terfi edildi ve şimdi bir tüketici elektroniği şirketinin bölgesel satış biriminin denetçisi. Bu adım için çok heyecanlı ve yeni ekibiyle iyi bir ilişki kurmak yani Sorunsuz Oryantasyon istiyor. Ancak çeyrek rakamları geldiğinde bir sonraki çeyreğin satışlarının, prim ödemelerini artırmak amacıyla erken rapor edildiğini fark ediyor. Grup yöneticisinin sessizliği bu tür olayların büyük olasılıkla daha önce de yaşandığını gösteriyor. Kurumsalda çalışırken bu tür çarpıtmalarla uğramış olan Jonathan, durumun büyük hasarlara yol açabileceğinin tamamen farkında. Fakat bu sefer sorunu çözmeye çalışanlar yerine sorunu yaratan insanlarla çalışmak durumunda.
Bu sıradan bir muhasebe meselesi gibi görünebilir. Ancak taşıma maliyetleri, çarpıtılmış öngörü, tehlikeli etik kültür ve yasal açıdan ortaya çıkabilecek sonuçlar düşünüldüğünde durum çok ciddi. Üstelik bu tür bir durum muazzam derecede iyi yönetilen şirketler hariç her yerde kolayca ortaya çıkabilir. Tüm yöneticiler, nasıl yapıcı bir şekilde tepki vereceklerini bilmeli (bunu öğrenmek profesyonel gelişimlerinin önemli bir parçasıdır) ve kıdemli yöneticiler, kötü muhakemeye yol açan kültürel normları değiştirebilmelidir.
Geçtiğimiz dört yıl boyunca insanların etik bir konu hakkında konuşup konuşmamaya karar verdikleri ve karar verdikleri zaman ise ne söylediklerini ve Güçlü İletişim kurduklarını araştırdım. Her seviyedeki yöneticiden hikayeler topladım, özellikle kariyerlerinin ilk yıllarına ve anlatacak olumlu hikayeleri olan kişilere odaklandım. Bu hikayeler, karar vermeye yönelik sosyal psikoloji araştırmalarıyla birlikte insanların iş yerinde etik çatışmalarla karşılaştıklarında samimi olmalarına imkan veren unsurlara ışık tutuyor. Burada anlatacağım iç görü, genç yöneticilerin gerektiğinde seslerini yükseltmelerine yardımcı olabilir ve kıdemli yöneticilerin güçlü, dürüst bir kurum kültürü oluşturmasını destekleyebilir.
İçindekiler
Sessizlik için Birçok Bahane
Bir yönetici etik bir sorunla karşılaştığında sessiz kalması için mantık çerçevesine yerleştirdiği dört klasik düşünceden birini duyacaktır.
Bu standart bir uygulamadır
Jonathan muhtemelen grubunun üç aylık satış raporunu sorduğunda bu bahaneyle karşılaşacak. Bu tür bir çarpıtmanın yaygın biçimde görülmesi maliyetleri artırabileceği, etik dışı olduğu ve ileride katlanarak büyüyebilecek sorunlara yol açabileceği gerçeklerini değiştirmez.
Çok önemli değil
Bir bilgisayar sistemleri şirketinde ürün mühendisliğinden sorumlu yönetici Maureen, grubunun sabit diskleri yeniden yapılandırmak için kullandığı silme işleminin yüzde 5 oranında başarısız olduğunu öğrendi. Bu durumda bazı müşteriler yenilenmiş bilgisayarlarında önceki kullanıcının bilgileriyle karşılaşacaktı ve Maureen bunun farkındaydı. Ancak iş arkadaşları kimsenin şikayet etmediğini, bu durumun herhangi bir soruna neden olmasının muhtemel olmadığını ve bir bütçe kesintisi zamanında hiç kimsenin sorunu çözmek için yapılacak harcamayı üstlenmek istemediğini savundu.
Bu benim sorumluluğumda değil
Şirkette böyle bir işe karışamayacak kadar yeni olduğunuzu, yetkiniz olmadığını ya da konunun uzmanı olmadığınızı söylemeye teşvik ediliyor olabilirsiniz. Kıdemsiz çalışanlar bu mesajı sık sık alırlar. Fakat beni şaşırtan bulgu, üst düzey yöneticilerin de bu mesajı almasıydı. Örneğin, bölgesel bir hastanedeki kıdemli başkan yardımcısı ve COO Denise güvenilir bir danışmanın CEO’ya yanlış finansal analizler sunduğuna dair bir ipucu buldu.
Yöneticisinin kurumun satılıp satılmayacağı konusunda yanlış bir karar vermesinden korkuyordu. Bu olasılık Denise için baskındı zira bir satış, hastalar için çok sayıda problem anlamına gelirdi. Fakat şirketteki pozisyonunda yeniydi, CEO onu yönetici hemşirelik yaptığı görevinden terfi ettirmişti ve işleri daha yeni yeni öğreniyordu. CEO’nun satışa desteklediğini biliyordu ve görüşlerinin, yöneticisinin uzman danışmanı kadar güvenilir görünmeyeceğinden endişeleniyordu. Nitekim konuyu ilk kez gündeme getirdiğinde CEO, Denise’in endişelerini görmezden geldi ve karar verme sürecine müdahale etme hakkını “Hayır” Diyebilmenin Gücünü kullanarak reddetti. hastalığından
Sadık olmak istiyorum
İnsanlar çoğu zaman doğru olanı yapmak ile iş arkadaşlarına, yöneticilerine ya da şirketlerine sadık kalmak arasında bir çatışma olduğunu düşünürler. Bu sadakat sorunu zaman zaman gerçek bir etik ikilemi temsil etse de bu genellikle mantık çerçevesine yerleştirilen düşüncelerden ibarettir.
Jonathan bu gerilimle karşı karşıya. Grubunun üç aylık satış raporunu düzenlemesi, herkesin prim ödemesinin düşmesine ve sadakatsizlikle suçlanmasına yol açabilir.
İşte daha üst düzey bir örnek: Donald, üst düzey yöneticileri sözleşme tarihleriyle oynandığı yönünde bir skandala karışmış yüksek teknoloji firmasının yönetim kurulu başkanıydı. Hukuk danışmanları tarafından önerilen bütün önlemleri (özel bir soruşturma başlatmak, skandala karışmış yöneticileri görevden almak ve dürüstlüğüyle bilinen yeni bir yönetici işe almak) almasına rağmen şirket manşetleri süslüyor ve Wall Street’te mücadele ediyordu. Bu nedenle danışmanları, Donald’ın kendisi de dahil olmak üzere yönetim kurulunun sıfırdan oluşturulması gerektiğini savundular. Donald danışmanlarının haklı olduğuna inansa da istifa etmesi ve iş arkadaşlarını da bu yönde teşvik etmesinin hem isimlerini lekeleyeceğinden hem de dava için hedef haline geleceklerinden endişeliydi. Donald’ın kişisel sadakati, iş arkadaşlarının ona olan güveniyle karşı karşıyaydı.
Bu tür durumlarda zaman baskısı gibi başka mazeretler de ortaya çıkabilir. Fakat bunlar genellikle yukarıdaki bahsettiğim, mantık çerçevesine yerleştirilen düşüncelerden biriyle eşleştirilir.
Sorunla Yüzleşmek
Çoğu insan için etik bir konu hakkında konuşmak, fiyatları yükseltmek ya da tedarikçileri değiştirmek konusunda çalışma arkadaşlarıyla fikir birliğine varmaktan daha zordur, zira çok daha fazla risk barındırır. Bakış açılarında yapılan çeşitli değişiklikler, yöneticilerin gerektiğinde seslerini yükseltmelerine yardımcı olabilir.
Çatışmayı iş meselesi olarak ele alın
Konuşmaya önemli bir iş sunumu gibi yaklaşın: İkna edici miktarda ayrıntıyla destekleyin, izleyici kitlenize göre uyarlayın ve uygun bir bağlamda sunun. Konunun etik olması, retorik beceriye ihtiyaç kalmadığı anlamına gelmez. Ahlaki açıdan başkalarına üstünlük taslayan kısa bir konuşma düşünceli bir topluluğunun desteklediği, özenle hazırlanmış bir argüman kadar etkili değildir. Bir insanın değerleri hakkındaki sorular işle ilgili sorulardır ve bu şekilde ele alınmalıdır.
Bunun işinizin bir parçası olduğunu kabul edin
İnsanlar etik çatışmaları sapmalar yani odağı “gerçek” işten uzaklaştıran dikkat dağıtıcı unsurlar olarak görme eğilimindedir. Bu son derece yanlıştır. Etik çatışmaları göz ardı etmemek ve çözmeye çalışmak finans çalışanları, pazarlamacılar, genel müdürler ve sorumluluk sahibi herkes için profesyonel yaşamın düzenli bir parçasıdır. Bu durumları normalleştirdikten sonra görevleri tamamlamak daha kolaydır: Duygusal yoğunluğun azaltılması, iş arkadaşlarına zarar vermeden meydan okumak ve diğer iş ortamlarında kullanacağınız analitik ve ikna edici becerileri kullanmak.
Kendiniz olun
Söz konusu çalışma arkadaşlarınız olduğunda kendinizi özgün biçimde ifade edersiniz ve etikle ilgili bir konu hakkında konuşurken bu tarza uymak en iyisidir. Hırslı ve risk almaya istekli yöneticilerle etik bir konuyu gündeme getirdikleri zamanlar hakkında konuştuğumda, “Bakış açımı savunmaktan ve başkalarına meydan okumaktan zevk alıyorum” dediler. Nitekim etik hakkındaki konuşmalarda daha muhafazakar ya da çekingen bir yaklaşım benimsemeleri mantıklı olmaz, hatta samimi görünmezdi.
Fakat daha dikkatli kişiler farklı bir tarz kullanarak aynı derecede etkili olabilir. Görüşme yaptığım bir analistin rakip firmadaki bir arkadaşı kendisinden özel bilgiler paylaşmasını istemiş. Görüştüğüm analist ise bu isteği reddetmiş. Ona bu kararının altında yatan sebebi sorduğumda, “Sanırım sadece korkuydu, risk almak istemedim.” diye cevap verdi. Bir arkadaşın baskısına boyun eğmememin korkudan ziyade cesaret simgesi olduğunu düşünebilirsiniz.
Fakat eğer analist, davranışını “cesur” olarak nitelendirmiş olsaydı aynı şekilde hareket edemeyebilirdi zira kendisini o şekilde görmüyordu. Bir defasında yine benzer şekilde, bir danışman doğrudan tartışmak yerine soru sorma stratejisini uyguladı. Birkaç görüşme sonrasında çok kıdemli bir iş arkadaşına ekip çeşitliliğinin önemine dair farklı bir bakış açısı kazandırmayı başardı. Ona doğrudan meydan okumuş olsaydı rahat hissetmeyeceğini ve muhtemelen başarılı olamayacağını söyledi.
Demek istediğim o ki cesaret edip konuşmanın tek bir doğru yolu yok. Geleneksel olarak cesur, ihtiyatlı veya tartışmacı olmamız gerektiğine inanırsak kendi önümüze engeller koymuş oluruz.
Mantık çerçevesine yerleştirilen düşüncelere meydan okuyun
Belki de en güçlü taktik, etik olmayan bir şekilde hareket etmek için mantık çerçevesine yerleştirilen ve bu bağlamda gerekçeler sunulan düşünceleri sorgulamaktır.
Çalışma arkadaşlarınız belirli bir davranışın standart bir uygulama olduğunu iddia ettiğinde, “Bu standart bir uygulamaysa neden bunu önlemeye yönelik bir politika var?” ya da “Bu gerçekleşmesi beklenen bir durumsa bu konuda halka açık olmaktan rahatsız olur muyuz?” sorularıyla karşılık verebilirsiniz.
Etik bir problemin önemli olmadığını söylediklerinde (“Çok önemli değil” düşüncesi) konunun büyük bir mesele olduğunu bilen birinin bakış açısıyla bir anekdot paylaşmayı deneyin. Önem derecesi herkes için farklılık gösterir. Örneğin Maureen iş arkadaşlarına, eski bilgisayarının hard diskinde yer alan gizliliği ihlal edilmiş bilgiler yüzünden rakip firmaya dava açan bir kullanıcıyı anlatabilir.
Eğer insanlar bir sorunun sizin sorumluluğunuzda olmadığını belirtirlerse kararlılığınızı korumanız daha kolay olacaktır. Zira bir şekilde mantık çerçevesine yerleştirdikleri bu düşünceyi ifade ettiklerinde davranışlarının yanlış ya da en azından sorgulanabilir olduğunu çoktan kabul etmişlerdir. Bu durumda sizinle tartışmaya girmediklerini, konuşmadan kaçınmanın bir yolunu aradıklarını bilmelisiniz.
Bağlılığa karşı dürüstlük
Son olarak, bir çalışma arkadaşınız sizden bağlılık talep ediyor fakat bu durum dürüst olmamanızı gerektiriyorsa, kendinize onun size sadık olup olmadığını sorun. Bu tartışmayı açıkça yapmak istemeyeceksiniz. Bunun yerine, özellikle mantık çerçevesine yerleştirdiğiniz sebeplerin temelinde kişisel bağlar yatıyorsa (“Ben senin arkadaşınım. Bana zarar vermek istemezsin, değil mi?”) cevap vermenizi sağlayacak güveni toplamak için bu içgörüyü kullanın.
Dışa dönük tepkiniz, yalnızca başkalarına sadakatinizden dolayı sabit bir yüzle tartışmak olabilir. Örneğin Jonathan şöyle diyebilir: “Gerçekten özür dilerim. Bir takım oyuncusu olmak istiyorum, ancak bu satış raporunun organizasyonun geri kalanına etkisi konusunda endişelerim var.” Ya da daha da etkili bir şekilde, satış raporunda yapılan kasıtlı değişikliklere karşı direncini iş arkadaşları için bir sadakat ifadesi olarak belirleyebilir: “Şirketin bu kasıtlı değişiklikler için ödüller sunan bir ödeme planı oluşturmasının adil olduğuna inanmıyorum. Artık buna bizim bakış açımızla yaklaşabiliyorum, daha iyi bir sistem üzerinde çalışmama izin verin. Fakat bu sırada satışları doğru şekilde rapor edelim, böylece iyi niyetli olduğumuzu gösterelim.”
Acemi statüsünü bir değer haline getirin
Çok yeni ve çok kıdemsiz olduğunuzu düşündüğünüz için etik bir çatışmayla başa çıkamayacağınızı düşünmek yaygındır. Fakat görüştüğüm bazı yöneticiler bu özellikleri, tartışma başlatmak amacıyla görünüşte saf bir soru sormak için bahane olarak kullandılar: “Yeni olduğum için bir şeyi yanlış anlamış olabilirim, ancak önümüzdeki çeyreğin satışlarını yayınlamak için bu ayki satışları kullanmamızın bir sorun yarattığını düşünüyorum. Bağımlılık yaratan bir döngüye yakalanmıyor muyuz? ”
“Ya o/ya bu” şeklindeki hatalı düşünme biçimini açığa çıkarın
Bir şekilde mantık çerçevesine yerleştirilen düşünceler genellikle yanlış ikiliklere dayanır. Diğer bir deyişle, eğer rekabetçi pazar yerinde etik olmayan davranışlar ödüllendirilirse, etik seçimlerin asla ödüllendirilmeyeceğini varsayıyoruz. Bu, gerçeğin üzerini örtmek için bir bahane olur. Seçimi bir yandan saf idealizm, diğer yandan alaycı nihilizm olarak görüyoruz. Gerçek daha karmaşık: Etik davranış, her zaman olmasa da genellikle pazarda ödüllendirilir.
Etik olmayan eylemleri savunmak için “ya o/ya bu” düşünme biçimi kullanılırsa, bunu dile getirerek karşı koyun. Farz edelim ki Maureen’e zorunlu bütçe indirimlerinin, sabit disklerin yeniden yapılandırılması şeklindeki hatalı işlemlerin düzeltilme olasılığını önlediği söylenmiş. Bu durumda Maureen, kesintilerin kritik olduğunu ancak farklı bir göz tarafından da incelenmesi gerektiğini iddia edebilir. Başka bir deyişle, strateji “bütçe kesintileri ya da ürün hatası düzeltmesi” değil, “uygun kesintiler ve gerekli kalite bakımı”dır.
Uzun vadeli riskleri daha somut hale getirin
Karar verme süreçlerindeki önyargılar üzerine yapılan araştırmalar, uzun vadeli maliyetlerin ve faydaların kısa vadeli olanlardan daha az somut olduğunu gösterir. Buradaki en iyi strateji, büyük resmin kaygılarını daha somut ve dolayısıyla daha öncelikli hale getirmektir. Örneğin, Jonathan muhasebe hatalarını ve muhasebe meslektaşlarının daha önce ortaya çıkardığı yanıltıcı satış raporlarından kaynaklanan öngörü hatalarını ortaya çıkarıp finansal maliyetleri hesaplayabilir.
Görüşme yaptığım ve değerlerini başarıyla dile getirebilen birçok kişi için uzun vadeli maliyet, seslerini duyurmamak olmuştur. Örneğin biri, gelecekte benzer bir istek ortaya çıktığında aldırmıyormuş gibi davranıp rahatsız olmak ve yöneticisiyle aynı fikirde olmamak arasındaki artı ve eksileri tartmıştı. Ve endişelerini dile getirmeye karar vermişti.
Bir alternatif sunun
İnsanlar konuştukları takdirde kendilerini beğenen “erdemli” savaşçılar olarak etiketlenmekten korkarlar. Bu genellikle etik dışı eylemlere akıllı alternatifler sunanların başına gelmez. Kendisini “erdemli” savaşçılar kategorisine yerleştirenler hakkında önemli çok az şey duydum. Öte yandan, etkili bir şekilde iletişim kuran ve önemli değişimlere önayak olan kişiler hakkındaysa birçok hikaye duydum. Kıdemli çalışma arkadaşları tarafından yeniden yapılandırılma ücretlerini olumlu bir şekilde yansıtması için baskı gören, yeni terfi edilmiş CFO’yu düşünün: Firmanın hata yaptığına inandı.
Söyleneni yapmayı reddetti ama aynı zamanda firma içinde büyük bir bütünlük kampanyası başlattı. Sadece hayır demek yerine, insanlara peşinden gidecekleri olumlu şeyler sundu. CFO olarak ilk hareketi, sorumlu raporlamayı teşvik etme çabasıydı. Bu, odağı yapmak istediği şeyden yapmaya kararlı olduğu şeye yerleştirmişti. Sonunda insanlar onu bir engel olarak değil, bir vizyoner olarak görüyordu.
Bu CFO, firmasının finansal raporlamasında değişiklikler yapma baskısına direndiğinde firmanın güçlü ve değerlere dayalı liderlik geleneğine atıfta bulundu. İşe yarayacağını düşünmemesine rağmen, bunu yaparken raporlamadaki değişikliklere direnmek isteyenlere ilham verdi.
İş insanları pragmatisttir
Bu son derece öğretici. İş insanları pragmatist olma eğilimindedir. Değerlerini etkili bir şekilde ifade etmenin mümkün olduğuna inanmıyorlarsa muhtemelen denemeye bile çalışmazlar. Bu nedenle, kurumun tüm seviyelerindeki liderlerin yalnızca etik davranışa bağlılıklarını göstermeleri değil, aynı zamanda çalışanların bu tür davranışlara şahit olmaları ve uygulamaları için fırsatlar sağlamaları gerekir. Hikaye anlatarak doğru tonu ayarlayabilirler.
Firmanın hayırseverliği veya toplumun katılımı hakkındaki PR hikayeleri değil, bir birey veya bir grubun fark yarattığı anlarla ilgili anekdotlar etkili olabilir: Bir müşterinin, portföyünün performansı hakkında doğru bilgi almasını sağlayan junior analist; başkan yardımcısının isteğine karşı gelerek bulguları çarpıtmayı reddeden pazar araştırmaları yöneticileri; veya yukarıda bahsedilen, pozisyonunun esiri olmaktansa onu kullanmaya karar veren yeni CFO. Tüm kurum bu hikayeleri öğrendiğinde çalışanlar, haksızlıklara karşı seslerini duyurmalarının mümkün olduğunu hissetmeye başlar.
